Strategie není snímek, ale filozofie — pochopení toho, jak budeme postupovat a co uděláme, pokud plán A nebude fungovat. Součástí strategie je i definice neúspěchu: ne každý systém je schopen se škálovat, a proto musí být jasně stanovena hranice, za kterou už je situace nebezpečná.
Expanze do Polska – 10 mýtů, kterým firmy věří
Co se ve skutečnosti děje, když firmy vstupují na nový trh — a proč krásná prezentace tady nepomůže.
V byznysu je kontext důležitější než samotný problém. Lokální úspěch nic nezaručuje — jiné spotřebitelské zvyky, konkurenční prostředí, regulace, vnímání ceny a značky, to vše hraje roli. To, co doma vypadalo jako unikátní výhoda, může být na novém trhu standardem, nebo naopak nemusí mít vůbec žádný význam.
V Polsku se kvůli určitým specifikům vyžaduje dodržování legislativy — jak místní, tak celoevropské — s mnohem větší granularitou než jinde. To, co se v Česku obejde obecnou deklarací, vyžaduje v Polsku product-specific dokumentaci.
Operační model téměř vždy vyžaduje adaptaci. Logistika, finance, compliance i sales operations musí odpovídajícím způsobem adaptovat svá očekávání a požadavky. Kopírování bez adaptace často vyjde dráž než stavba od nuly. Snaha škálovat prodeje bez adaptace procesu s nejvyšší pravděpodobností povede k vnitřním konfliktům v organizaci, problémům a nedorozuměním s klienty.
Firmy mají tendenci přeceňovat hodnotu svého produktu, protože často jednají bez reálných tržních dat o konkurenci. Místo aby pochopily, co klient skutečně potřebuje, tráví energii přesvědčováním, aby koupil to, co už je hotové. „Unikátnost“ bez potvrzené poptávky je hypotéza, ne fakt, a trh to rychle ukáže.
Když výrobce neinvestuje do základní přítomnosti na trhu — kvalitní web, katalogy, letáky — dává to distributorovi jasný signál, že výrobce to nemyslí vážně. Distributor řídí desítky značek najednou a zdroje investuje tam, kde vidí reálnou poptávku a podporu od výrobce.
Kontakty fungují v kontextu. Člověk, který 15 let úspěšně pracoval s trhem — ať už na straně korporace nebo státní instituce — velmi často spolupracoval s klienty proto, že jeho firma řešila jejich reálný problém. Klienti sice komunikovali s ním — ale dělali to pro hodnotu, kterou zastupoval. Bez tohoto kontextu se motivace klienta mění zásadně. Jméno zůstane, vztah zůstane — ale důvod ke spolupráci musí být znovu prokázán od nuly. Síť kontaktů je velmi obtížně přenositelné aktivum. Je to výsledek hodnoty, kterou někdo po léta dodával — a ta hodnota musí na novém místě existovat znovu.
V Hollywoodu nebo v B2C — bezpochyby. Ale v B2B vás mohou mít rádi sebevíc: pokud neřešíte reálný problém klienta, sympatie zůstanou jen sympatiemi. Kupující v B2B riskuje svůj rozpočet, reputaci a někdy i práci — osobní charisma pomůže otevřít dveře, ale rozhodnutí se nakonec dělá podle toho, zda nejen produkt, ale i samotná spolupráce řeší konkrétní bolest.
Vstup na nový trh je někdy složitější než postavit byznys od nuly. Když stavíme byznys od nuly, procesy si tvoříme podle sebe. Když škálujeme existující byznys, musíme se ohlížet na současnou operativu — a právě tahle kombinace omezení vyžaduje zkušeného člověka, ne jen rozesílání cold e-mailů.