FAQ expanze: co znamenají zkratky a proč je (většinou) používají špatně

Popis firmy (nebo člověka), která má největší pravděpodobnost, že od vás nakoupí, zůstane s vámi a doporučí vás dál.

Konzultant vám vytvoří krásný dokument s demografií, odvětvím a velikostí firmy. Jenže pokud jste na novém trhu a nemáte ještě žádné zákazníky (nebo jich máte jen pár), ICP je pouhá hypotéza, ne fakt. A přesně tak je nutné s ním pracovat.

Než investujete do oslovování stovek firem, identifikujte 5–10 takových, které nejvíc odpovídají vašemu nejlepšímu stávajícímu zákazníkovi. Začněte tam.

Dokud nemáte dostatek informací o svých lokálních zákaznících a jejich potřebách — i když jste si stoprocentně jistí, že celý trh na váš produkt čeká — neškálujte akviziční činnost. Špatná akviziční zpráva poslaná i potenciálně správnému zákazníkovi ho velmi pravděpodobně „spálí“. Ke druhé šanci se pak dostává jen stěží.

TAM čísla jsou vždy astronomická a konzultanti je rádi citují ve slidech prezentací. („Pokud to není 100 miliard, ani nevolejte!“) Jenže TAM je k ničemu, pokud srovnáváte jablka s hruškami a nevíte, jak se dostat k první desítce zákazníků. SOM — tedy to jediné číslo, které vás v začátku opravdu zajímá — bývá naopak záměrně vágní.

Žádný top-down přístup. Argumenty typu „máme to z McKinsey reportu“ nefungují. Zmapujte konkurenci, její nabídku a obraty. Musíte přesně vědět, z čeho je vaše číslo sestavené.

Pro správné stanovení SAM je potřeba důsledný výzkum konkurence. Koeficient SAM se rovná míře překryvu vašeho sortimentu se sortimentem konkurence — přímé i nepřímé. Častou chybou je špatně odhadnutá velikost trhu — a z ní plyne špatný závěr: „ten trh je obrovský, budeme růst 50 % ročně.“ Možná ano, možná ne — nejčastěji ale bohužel ne, protože skutečný trh je mnohonásobně menší. Pozor také na definici konkurence — důležité není jen co, ale jak. Pokud váš B2B zákazník kupuje od konkurence A i B a vy prodáváte jen B, šance na získání takového zákazníka jsou téměř nulové.

Jsem výrobce dřevěného nábytku a jakýkoliv dřevěný nábytek prodaný v Polsku je můj SAM. Špatně! Jen nábytek, který se prodává za podobné peníze (tedy podobnému zákazníkovi) a je vyrobený z podobných komponentů — to je teprve váš SAM. Výrobce masivního nábytku nemůže brát do analýzy IKEA.

Firma vyrábí gastro nábytek a profesionální varnou technologii. Na polském trhu chce ale prodávat pouze varnou technologii — absolutně racionální rozhodnutí z pohledu unit economics. A tady přichází ALE: typický polský distributor staví svůj byznys na nerezovém nábytku — je to pro něj klíčová a vysokoobratová položka. Bez ní ho nová nabídka prostě nezajímá. Výsledek: Česká firma za běžných podmínek polské distribuci samotnou varnou technologii neprodá. Ne proto, že by jejich stroje byly špatné — mohou být klidně lepší a levnější než konkurence. Problém je, že bez uceleného sortimentu polský partner takovou nabídku vůbec nebude brát vážně. Z pohledu distributora nedává logisticky ani ekonomicky smysl tříštit dodavatele.

Plán, jak dostanete produkt k zákazníkovi — kanály, zpráva, cena, načasování.

Skutečnému GTM rozumí málokdo. Obecně se považuje za to, že čím více slidů GTM má, tím lépe. Obsahuje krásné frameworky, matice priorit a roadmapy. Chybí jedna věc — kontakt se skutečným zákazníkem, který by řekl „ano, tohle potřebuji.“

GTM není nic jiného než vaše strategie. Co řešíte, pro koho, za kolik a jak předáváte zprávu. Jaké kanály používáte k uvedení produktu na trh. Ano, je to starý dobrý 4P — jen v novém obalu.

GTM musí být jasný a srozumitelný. Vše musí být zřejmé a podložené daty — cenová a produktová strategie, akvizice, distribuční kanál. Musí být stanoveny cíle a rozpočty.

Průměrné roční tempo růstu trhu přes více let, které zohledňuje složené úročení.

CAGR se ignoruje úplně. Přitom pokud stavíte strategii na 3–5 let a trh mezitím roste, za 5 let to bude úplně jiný trh — jiná velikost, jiná konkurence, jiná cenová hladina.

V tradičních odvětvích počítejte s CAGR kolem 3–7 %. Průměrný růst 5 % ročně za 5 let udělá díky složenému úročení celkový nárůst trhu o 28 %. To znamená, že váš TAM, SAM i SOM se za dobu platnosti vaší strategie výrazně zvětší — a s tímto posunem je potřeba v plánování kalkulovat od samého začátku.